Mal de muchos, proceso de pocos


¿Cómo estás recorriendo la última etapa del año?

Ojalá no sea deshojando margaritas (por si no leíste el post, encontralo acá)


En los meses de Octubre y Noviembre, con algunos clientes dedicamos tiempo con a diseñar los objetivos para el año siguiente.


Suelen ser jornadas intensas, en las cuales acordamos escucharnos, sincerarnos, abrir la mente, trabajar sobre el deseo primero y los objetivos después.


¿El deseo? ¡Sí! El deseo porque cuando algo se desea, el rendimiento futuro será mayor que cuando es una obligación. El deseo es propio, el deber es una obligación heredada.


Es decir, que cuando acordamos trabajar en los objetivos del año venidero empezamos por identificar la motivación intrínseca, aquello que desean y eligen hacer. Luego continuamos con los objetivos que será necesario estén en la plan del negocio anual.




¿CÓMO EMPEZAMOS?


Refrescando el objetivo soñado, ese propósito y sentido de la empresa, ese gran porqué, esa visión futura deseada. En palabras de Jim Collins, experto y gurú empresarial, empezamos por refrescar el objetivo grande, peliagudo y audaz (BHAG).




¿EL PASO SIGUIENTE?


Trabajamos sobre los objetivos a conseguir, distribuyendo la lista entre los deseados y los debido. Y si existe, nos apoyamos en información que ofrece el dashboard de negocios (tablero que incluye indicadores, nutrido por sistemas de gestión).

¡ATENCIÓN! En este paso es muy importante hace foco en el cliente, en sus dolores actuales y potenciales, en sus expectativas de corto y mediano plazo.

¿Y te preguntás por qué?

Porque si transitamos un paradigma que HUMAN CENTRIC el cliente es la prioridad.

En algunos casos solemos contemplar una variable más: innovación.

  • ¿Cuáles objetivos serán disruptivos?

  • ¿Cuáles objetivos serán innovación incremental?



¿QUÉ PASA CUANDO AVANZAMOS?


Nos enfocamos en los objetivos de rendimiento, esos que recibirán el aporte de valor de cada área de la empresa.


Cabe mencionar que el resultado de esta etapa trabajada en la mesa chica es un mero borrador; pues será cada área la que ofrecerá la versión final. Su involucramiento pondrá de manifiesto sus deseos (motivación intrínseca) y cristalizará los objetivos de rendimiento a cumplir por deber, herencia del negocio.




¿CÓMO CERRAMOS?


Nos concentramos en definir acciones principales, input de los objetivos del proceso, que como en la etapa anterior serán un puntapié inspirador para las áreas, que trabajarán hasta lograr la versión final.





¿YA TERMINAMOS?


Hay camino por delante. Estas etapas forman parte del comienzo del recorrido “diseño de objetivos” que continúa con:

  • la consolidación de los objetivos de rendimiento y las acciones definidas por áreas,

  • el acuerdo de medición.

  • la trazabilidad y alineación,

  • la definición de su cristalización para toda la organización,

  • la comunicación, comunicación, comunicación.


Es importante mencionar que al emprender el recorrido de diseño de objetivos, éste se convierte en un camino sostenible a lo largo del tiempo.


SITUACIONES EMERGENTES DURANTE EL RECORRIDO


En algunas oportunidades surgen situaciones

¿A ver si alguna te resuena?

Situación 1: "¿Qué sentido tiene definir objetivos a 12 meses vista en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo?”

Si bien responder una pregunta con preguntas puede ser incómodo, a veces éstas clarifican:


  • ¿Para qué existe la organización en un mundo volátil, incierto, complejo, ambiguo?

  • ¿Cómo vas a prepararte para que el propósito se mantenga vivo, aún ante condiciones externas cambiantes?

  • ¿Qué vas a hacer para que todos los latidos del corazón que hacen vivir a la organización se adapten al compás del ritmo VICA?


Habiendo transitado este pin pon de preguntas solemos poner en papel las respuestas.


Si al propósito de la organización se vislumbra a 25 años, cada año de foco desalineado son 12 meses más lejos del objetivo grande, peliagudo y audaz diría Jim Collins,





En este sentido, es recomendable que los objetivos anuales de la organización estén fragmentados en períodos de tiempo cortos (3 meses) y siempre visibles. Así será más fácil identificar tanto logros como desvíos. Y transcurridos los 90 días aprender sobre lo que se hizo bien, lo que no se hizo y lo que hizo mal. Aquí es cuando las retrospectivas suelen aportar valor. Esta información será esencial para definir cómo y qué hacer en el período siguiente.


Situación 2: “Esto es mucho trabajo, mucho tiempo”

Ante esta declaración las preguntas, con seguridad, ayudan:


  • ¿Qué es mucho?

  • ¿Qué disposición existe para invertir en el propósito?

  • ¿Cómo se disfruta el proceso de acercarse día a día, semana a semana, año a año al objetivo soñado?


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Situación 3: “¿Qué beneficios reporta trabajar en el diseño de objetivos anuales?”


Diez preguntas para navegar pensamientos, sentimientos, comportamientos y descubrir las respuestas:



  1. ¿Cómo toda la empresa va a alinearse para contribuir al propósito?

  2. ¿Cómo cada persona podrá conocer el aporte de valor que hace al propósito

  3. ¿Cómo toda la empresa va a conocer en qué hacer foco?

  4. ¿Cómo poner al cliente en el centro, si las personas están desalineadas en el centro de la organización?

  5. ¿Cómo crecerá la confianza, la motivación y el compromiso?

  6. ¿Cómo van a conocer qué hacen bien las personas como parte del ecosistema?

  7. ¿Cómo van a identificar las habilidades a mejorar y/o desarrollar?

  8. ¿Cómo crecer sin aprender de los errores cometidos?

  9. ¿Qué hace que esta empresa sea distinguida?

  10. ¿Cómo van a ahorrar tiempo y dinero si no está visible y claro qué hay que hacer?




Ultimas consideraciones que emergen de las sesiones de diseño de objetivos:


  1. En organizaciones maduras (entendidas como aquellas donde el propósito está claro, hay confianza, apertura y se respira el trabajo colaborativo) se puede trabajar el diseño de objetivos de abajo hacia arriba, es decir de manera orgánica.

  2. Usar Business Analytics en el recorrido de diseño de objetivos ayuda a tomar decisiones como un camaleón. Será útil tener claro el modelo de negocios, la propuesta de valor y los resultados del análisis P.E.S.T.A.L, D.A.F.O y C.A.M.E.

  3. Mal de muchos es quejarse porque los resultados de los objetivos no fueron los esperados; pero hacer foco en el diseño y alineación del ecosistema organizacional es un proceso que pocos se animan a explorar.

  4. Trabajar en el diseño de objetivos es ejercitar las habilidades del SXXI.





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Nos leemos pronto, Ale Clavel. Quarta Dimensión Gestionando Talento

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